Technologie als katalysator voor waardecreatie en klantbeleving

Technologie kan echt helpen bij het verbeteren van klantbeleving. Maar let op: niet integraal en evenwichtig aan de slag gaan met technologie zonder een duidelijke strategie en een idee rondom toegevoegde waarde kan teleurstellend uitpakken. Het kan zelfs tot imagoschade leiden en klanten die afhaken! Hoe zorg je er nu voor dat technologie echt als katalysator werkt en je als organisatie concrete stappen zet naar een ècht klantgerichte organisatie en waardecreatie? Een aantal denkbare richtingaanwijzers.

Technologie is steeds vaker diep verweven in organisaties. Het is daarmee allang niet meer alleen het pakkie-an van de IT-afdeling

Katalysator wordt figuurlijk gebruikt om aan te duiden dat een bepaald proces of het verloop van gebeurtenissen bevordert of (beslissend) wijzigt. Als er in de afgelopen periode iets is geweest dat binnen organisaties voor fundamentele veranderingen heeft gezorgd, dan is het wel technologie. Het gaat hard, heel hard. Klanten die persoonlijke aanbiedingen krijgen op basis van hun voorkeuren als ze fysiek of virtueel aan het winkelen zijn. Intelligente systemen die autorijden steeds veiliger maken. Of klanten die een ´experience´ kopen met hun smartphone, afrekenen en direct navigeren naar de plaats van de experience met diezelfde telefoon. Innovaties op onder andere het gebied van Artificial Intelligence, Machine Learning, Internet of Things, robotica, virtual reality of bio-, neuro- en nanotechnologie zetten verder door. Er zit geen maat op de mogelijkheden. Daarbij is technologie allang niet meer alleen voorbehouden aan de slimme jongens en meisjes van de IT-afdeling. Technologie zit diep verweven in organisaties. Gebruik van technologie en het nadenken over hoe technologie de bedrijfsvoering nog verder kan verbeteren is daarmee een verantwoordelijkheid van iedereen binnen de organisatie. Toch merken wij in ons dagelijks werk, maar ook als klant, dat organisaties het moeilijk vinden om technologische mogelijkheden optimaal te benutten en te verbinden om klantbeleving te verbeteren. Dat wordt wat ons betreft nog eens duidelijk in de beschreven case hieronder. Het verwondert ons en daarmee vragen we ons af gelijk af wat de redenen hiervan zijn?

Case deel 1: overstap van telecomprovider – de realiteit

Situatie: Klant wil overstappen met nummer van zijn vrouw en dochter van hun huidige telecomprovider naar eigen provider waar klant al jaren bekend is. Doorlopen proces:

• Na het telefonisch doornemen van het aanbod wil klant hier graag gebruik van maken. Omdat gebruik gemaakt wordt van nummerbehoud functie is het nodig om het simkaart nummer te verifiëren. Dit weet klant niet uit zijn hoofd. Terugbel afspraak wordt gemaakt. Provider belt later terug dan afgesproken. Uitleg: wegens drukte op het callcenter. • Verandering wordt in gang gezet. Er volgt een bevestiging en er wordt een afspraak gemaakt om de nieuwe simkaart in ontvangst te nemen. Klant gaat er vanuit dat beide simkaarten in één keer komen. Er is immers geen communicatie geweest die op iets anders duidt. • Wanneer de koerier verschijnt blijkt het maar voor één simkaart te zijn. Er worden kopieën gemaakt van ID en bankpas. Daarnaast een 1 cent betaling. Klant was vooraf niet op de hoogte van dit proces/manier van afleveren. Daarnaast blijkt dat er een oud ID-nummer van klant in administratie staat. Bij afsluiten van het nieuwe aanbod is dit niet gecheckt. Koerier neemt nieuwe ID-gegevens over en laat nieuwe SIM achter. • Omdat de 2e SIM kaart niet is afgeleverd, gaat klant bellen. Er blijkt iets mis te zijn gegaan in de aanvraag, waarbij de callcenter medewerker aangeeft dat dit wel vaker gebeurt. De aanvraag wordt opnieuw gedaan. Er wordt ook deze keer geen melding gemaakt van het afleverproces en het belang van het feit dat alle gegevens kloppen. • Afspraak voor levering wordt gemaakt. Er is geen bevestiging per email gestuurd, voorafgaand aan de afspraak. De externe koerier neemt direct contact op. Ook de koeriersdienst vermeld niet dat het belangrijk is dat alle gegevens kloppen.

• Bij aflevering blijkt nog steeds dat het oude ID in de administratie staat. Het is kennelijk nog niet aangepast. De koerier geeft aan dat hij de SIM dan niet mag leveren. Koerier belt nog een keer voor de zekerheid. Klant belt zelf ook met provider of er echt geen mogelijkheden zijn om toch de simkaart achter te laten. Klant is immers al jaren klant en heeft geen zin om opnieuw thuis te blijven voor de aflevering. Er blijkt niets mogelijk. • Klant is boos en belt om order te annuleren. Omdat nummerbehoud is aangevraagd, moet eerst de order geannuleerd worden. Dit moet klant zelf regelen bij de koerier, omdat het anders tot wel een maand kan duren (bron: call medewerker). • Daarna moet de order ook in het systeem van telecomprovider afgemeld worden. Medewerker vraagt wel naar reden van annulering, maar geeft aan niets te kunnen doen. Wel wordt de klant bij ieder contact gewezen op het klanttevredenheidsonderzoek per SMS. Nee, natuurlijk is klant niet tevreden! • Klant dient een klacht in via de website. Er volgt een standaard antwoord. Een directie klacht kan alleen maar schriftelijk in behandeling worden genomen. Klant neem de moeite om een schriftelijke klacht in te dienen en hoort vervolgens niets meer...

Mismatches bij benutten & verbinden van technologie

Technologie is helaas dikwijls een doel op zich zonder het in de specifiek bredere bedrijfscontext te zetten. Waarom is het in de praktijk nu zo lastig voor organisaties om technologie optimaal te benutten en te verbinden om klantbeleving te verbeteren? Een één- maat-past-iedereen antwoord op deze vraag is volgens ons niet te geven. Dat komt, omdat iedere organisatie en organisatie situatie anders is. Toch wagen we ons aan drie stellingen die in onze optiek belangrijk zijn als richtingaanwijzers voor de bestaande mismatch:

1. Te veel denken in kolommen Het introduceren en doorvoeren van technologische mogelijkheden is te vaak nog ´een feestje´ van de IT-afdeling. Deze rol heeft de IT-afdeling met verve naar zich toegetrokken en jaren gespeeld. Met als gevolg dat er mensen zijn die verstand hebben van techniek en met specialisme zoals bijvoorbeeld netwerk, opslag of (administratie)systemen en mensen die verstand hebben van de business. Vanuit de zijlijn roept de business dat ze nooit precies krijgt wat ze vraagt, dat het altijd te laat is en bovendien veel te duur. De IT-afdeling klaagt op haar beurt weer dat de business niet duidelijk aangeeft wat ze precies wil en daarom maar zoveel mogelijk roept. De introductie van een meer agile/scrum manier van werken is een manier om deze schizofrene situatie af te breken. Nadenken over en werken aan hoe technologie de klanten van de organisatie verder helpt, is een verantwoordelijkheid die verder gaat dan de IT-afdeling.

2. Technologie als doel in plaats van een middel Het lijkt soms of de inzet van technologie een doel op zichzelf is. Zo gaat een organisatie aan de slag met een Big Data initiatief. Een andere organisatie met een ‘analytics’ programma. Bang om de boot te missen en ingegeven door steeds dezelfde voorbeelden van succesvolle organisaties die disruptief zijn, starten organisaties initiatieven zonder bewust stil te staan bij het wat en waarom een organisatie wil bereiken met een initiatief. Je kunt als organisatie wel een duur klantanalyse systeem aanschaffen, maar wat als je helemaal geen goede klantdata hebt en het onduidelijk is wat je wel en niet mag gebruiken vanuit wettelijke grondslag? Natuurlijk is het helemaal prima dat er voorlopers zijn die de boel flink wakker schudden. Aan de andere kant is het ook goed om ons te realiseren dat diezelfde succesbedrijven ook barstjes laten zien. Bijvoorbeeld met datalekken omdat hun beveiliging niet op orde is of omdat het volstrekt onduidelijk is wat ze met hun klantdata doen.

3. Scheve verdeling van het beschikbare budget Veel voorkomend is dat een groot deel van het beschikbare budget besteed wordt aan nieuwe technologie waarvan nog niet zeker is wat de toegevoegde waarde voor de organisatie is (zie punt 2). Een ander substantieel deel van het budget wordt besteed aan het oplossen van ‘wettelijke moetjes´ en onderhoud in systemen die eigenlijk al lang vervangen hadden moeten worden door moderne platformen. Zo blijft er voor het ondersteunen/verbeteren van de dagelijkse operatie weinig over. Als alternatief zou je bijvoorbeeld 70% van het budget kunnen besteden aan het makkelijker maken van de operatie door bestaande technologie c.q. Integratie van technologie en het oplossen van achterstallig onderhoud. Gegroepeerd op een gewenste uitkomst zoals bijvoorbeeld het verbeteren van klantreis in plaats van voor diegene die het hardst roept. Daarnaast 20% voor het onderzoeken hoe nieuwe technologie die nog niet per definitie toegepast wordt in eigen branche wellicht toegepast kan worden in eigen organisatie en snel toegevoegde waarde heeft/kan hebben: technologie van morgen. En tot slot 10% van het budget besteden aan echt experimenteren: met technologie van overmorgen.

Case deel 2: overstap van telecomprovider – hoe het ook kan

• Klant krijgt een SMS dat de contactmedewerker iets later contact opneemt omdat het erg druk is op het callcenter. De nieuwe richttijd is aangegeven. • Als het de klant niet uitkomt op het voorgestelde tijdstip kan klant in een retour SMS of app bericht de simkaartnummers doorgeven. • Er komt een bevestiging dat beide simkaarten afgeleverd worden en hoe de procedure loopt. Als er iets mis is gegaan met één van de aanvragen, komt hiervan een bericht naar klant. Klant kan dan kiezen of hij al wel vast één van de nieuwe simkaarten in ontvangst wil nemen (op gekozen tijdstip en plaats), of alsnog alles in één keer. • Systeem signaleert dat ID is verlopen. Ter plekke wordt het nieuwe ID ingescand en opgenomen in de administratie. Dat kan omdat systeem van externe koerier en provider zijn gekoppeld. • Klachtproces is overbodig omdat alles vooraf volgens verwachting/afspraak is gegaan. NB: bovenstaande mogelijkheden zijn niet limitatief en gaan uit van techniek die vandaag de dag al beschikbaar is.

Tot slot

Mits goed gebruikt, zal technologie waarde creëren. Niet denken in kolommen, technologie beschouwen als middel en juiste verdeling van budget. Evenwicht, leren c.q. proberen en bijsturen zijn daarbij belangrijke steekwoorden. De case laat zien dat er nog veel te winnen is. Technologie is daarmee een belangrijk onderdeel binnen een Customercratie*. Maak dat het past bij de beleving die klanten hebben en op een afgewogen manier onderdeel is van de klantreis. Kijk vooral ook naar wat er eventueel mis kan gaan tijdens de reis. Niet alles zit immers in de ‘groene’ flow!